Verschiedene Generationen und ihre Erwartungen: So lässt sich mit X, Y und Z gut arbeiten

X, Y, Z – dabei handelt es sich nicht nur um die letzten drei Buchstaben des Alphabets, sondern auch um soziologische Bezeichnungen verschiedener Generationen. Jede Altersgruppe steht für andere Werte und Einstellungen, vor allem, was das Thema Arbeit und Beruf betrifft. Treffen Angehörige dieser Kohorten unvorbereitet aufeinander, sind Konflikte und Reibungen programmiert. Auch Praxisinhaber stehen zunehmend vor der Herausforderung altersheterogener Teams: Langjährige MFA und junge Auszubildende haben unterschiedliche Erwartungen an ihren Arbeitsplatz, ebenso wie Nachwuchsmediziner, die ihren ersten Job nach dem Studium antreten.

Wie lässt sich unter diesen Voraussetzungen das Personal möglichst konfliktfrei führen? Mit dieser Frage beschäftigten sich die beiden niedersächsischen Allgemeinmediziner Ruben Bernau und Ruth Deecke bei einem Seminar auf der Fortbildungsmesse „practica“ im hessischen Bad Orb.

Ausbildung unter den Babyboomern

Beide gehören zur so genannten Generation X. Ihre Medizinerausbildung absolvierten sie noch unter den „Babyboomern“, die heute zwischen 60 und 75 Jahre alt sind und sich aktuell in der Phase von Praxisabgabe und Renteneintritt befinden. Ruben Bernau beispielsweise hat seine Praxis in Hambergen von seinem Vater übernommen, einem Mann, der für seinen Beruf lebte und entsprechend wenig zuhause gewesen sei. „Als Sohn musste ich bei der Übernahme ordentlich in die Tasche greifen“, berichtete Bernau, der die Praxis heute gemeinsam mit seiner Frau betreibt.

„Babyboomer“ sind meistens wohlhabend und in festen Strukturen aufgewachsen. Als Vorgesetzte setzten sie eher auf einen autoritären Führungsstil. „Man hat sich in der Arztwerdung an den Babyboomern abgearbeitet“, berichtete eine Teilnehmerin. Ihr erster Chef hätte nach dem Motto agiert: „Diamanten formen sich am besten unter Druck.“ Heutzutage würden Mitarbeiter viel stärker dagegen halten, „früher haben wir uns das gefallen lassen.“

Welche Merkmale zeichnen nun die einzelnen Generationen aus? Eine Übersicht:

Generation X (geboren 1965–1980): 

Auch als Generation Golf bekannt, Statussymbole spielen eine große Rolle. Viele heute aktive Mediziner wuchsen in die Zeit der Ärzteschwemme hinein. Zur Erinnerung: Zwischen 1982 und 2002 gab es mehr Bewerber als offene Stellen, vielen Ärztinnen und Ärzten drohte die Arbeitslosigkeit. Der Höhepunkt war 1997, da registrierte die Bundesanstalt für Arbeit 10.594 arbeitslos gemeldete Ärzte. Aus dieser Zeit rührt das Konstrukt Arzt im Praktikum, das Ärzte finanziell schlechter stellte als das übrige qualifizierte Krankenhauspersonal, diese Regelung wurde 2004 abgeschafft.

In der Gesellschaft sei zu dieser Zeit auch das Thema Frauenpower aufgekommen, so Bernau. Immer mehr Frauen gingen einem Beruf nach. Obwohl: Zuhause machten sie immer noch alles, kümmerten sich um Haushalt und Kinder, betonten die beiden Referenten. Im Gegensatz zu den Babyboomern ordneten aber immer weniger ihr Privatleben völlig dem Beruf unter, viele Ärzte beschäftigten sich mit dem Gedanken, dass Zeit auch Geld sei. Erste Fälle von Burnout wurden bekannt.

Generation Y (geboren 1981–1996): 

Charakteristisch für diese Altersgruppe ist der große Drang nach Freiheit und Selbstverwirklichung. Die Millennials lieben das selbstbestimmte Leben und genießen ihre Freizeit. Das Motto: Leben im „Hier und Jetzt“. Viele der Ypsiloner verfügen über einen akademischen Hintergrund. Die Digitalisierung hält Einzug, auch in das Medizinstudium. Führungsbezogenheit ist nicht mehr so wichtig, die Arbeit muss Spaß machen. Projektarbeit im Team ist für viele attraktiver als eine steile Karriere. Der Fachkräftemangel sorgt für eine komfortable Situation, die Arbeitgeber buhlen um sie.

Generation Z (geboren 1997–2009): 

Wer zu dieser Zeit geboren wurde, gehört zu den Digital Natives. Kinder werden von Geburt an mit Computern und Smartphones groß. Social Media fungiert zunehmend als Berater und Helfer. Aspekte wie Nachhaltigkeit und ökologisches Denken fließen immer stärker in den Beruf hinein. Die Z-ler zeigen eine hohe Leistungsbereitschaft, ständig gehe es dabei um Bewertung. Vernetztsein ist für viele das A&O. Eine steile Karriere ist nicht mehr das wichtigste, die Bindung an den Arbeitgeber wird weniger. 55 Prozent wollten etwas tun, was sie sinnvoll finden, erläuterte Deecke.

MFA dieser Generation – die mittlerweile eine große Gruppe in den Arztpraxen stellen – wünschten sich ein gutes Verhältnis zu Arzt und Patienten. Ihnen ist die Akzeptanz ihrer Person ebenso wichtig wie freie Handlungsspielräume. Und wie ticken die Patienten der Gen-Z? Sie lesen weniger gedruckte Zeitschriften im Wartezimmer, stattdessen nutzen sie Handys und Tablets. Der Respekt vor dem Arzt ist gesunken, viele hätten vor der Sprechstunde bereits Dr. Google befragt. Generell ließe sich sagen, dass Praxisbesucher dieser Generation äußerst mündig seien und die Therapie beeinflussen wollten, teilweise seien sie sogar beratungsresistent.

Tipps für die Zusammenarbeit: 

Für Ruth Deecke und Ruben Bernau ist klar: In der Führung verschiedener Altersgruppen müssen die unterschiedlichen Werte und Eigenschaften der jeweiligen Generation berücksichtigt werden. Um herauszufinden, wie es um das Team bestellt ist, eigneten sich beispielsweise so genannte SWOT-Analysen, bei denen Stärken und Schwächen, aber auch Chancen und Risiken der Praxis betrachtet werden. „SWOT-Analysen kann man auch gut als Team-Event aufsetzen“, sagte Ruth Deecke.

Situativer Führungsstil

Die beiden empfehlen ihren Kolleginnen und Kollegen einen situativen Führungsstil: Wo stehen meine MFA vom Reifegrad her? Wann führe ich kooperativ oder stärker kontrollierend? Diese Stile müssten immer wieder neu angepasst werden, beispielsweise wenn das Personal durch Fortbildungen neue Kenntnisse erworben habe und dadurch mehr Verantwortung übernehmen könne.

Nicht auf alle Konflikte haben die beiden eine Antwort. Deecke findet das Thema Negativfeedback schwierig. Nicht bei allen Mitarbeiterinnen habe sie eine passende Strategie, wenn es darum gehe, mitzuteilen, dass sie etwas falsch gemacht hätten. Übe man Kritik, stünde schnell der Mobbing-Vorwurf im Raum.