Diese Erfahrung werden viele Ärztinnen und Ärzte mit eigener Praxis schon gemacht haben: Die medizinische Versorgung der Patienten ist manchmal wesentlich leichter und macht mehr Freude als die Führung des Praxisteams. Besonders knifflig kann es werden, wenn junge Ärztinnen und Ärzte die Praxis plus Team von erfahrenen Kollegen übernehmen. Die eigenen Vorstellungen wie die Praxis geführt werden soll, sind nicht immer kompatibel mit: „Das haben wir aber immer anders gemacht.“
Wissenschaftliche Untersuchungen haben ergeben, dass Führungskräfte zu 90 Prozent nicht an ihrer fachlichen Kompetenz, sondern an mangelnder sozialer Kompetenz scheitern. Aber klar ist auch: Man kann als Praxisinhaber/in nicht nicht führen, denn das hält keine Praxis lange aus.
Bei der „practica“ in Bad Orb zeigte sich im Seminar „Mein Team und ich — Wer führt wen“, welche Themen plötzlich relevant werden können, auf die man selbst zuvor gar nicht gekommen wäre: Was mache ich, wenn eine MFA immer nickt, aber man denkt, sie hat nicht verstanden, worum es geht?, war eine der Fragen.
Weitere Fragestellungen: Wie gehe ich mit Forderungen nach mehr Gehalt oder Zeitgutschriften für Fortbildungen um? Wie finde ich heraus, ob es besser ist, es noch einmal miteinander zu versuchen oder sich doch lieber zu trennen? Es ist schließlich schwer, Personal zu finden und man weiß ja nicht, ob die neue Mitarbeiterin besser ist.
Unerwartete Probleme bei Praxisübernahme
Beide Referentinnen – die vor einiger Zeit selbst Praxen übernommen hatten – berichteten von unerwarteten Problemen. So hatte sich die eine ganz bewusst für die Übernahme einer kleinen Münchner Praxis entschieden, in der sie zuvor schon hin und wieder mitgearbeitet hatte. Einer der Hauptgründe für ihre Entscheidung: Die MFA war sehr erfahren und hatte die Praxis bestens im Griff.
Als nach erfolgter Übernahme auf Wunsch der neuen Praxisinhaberin doch an manchen Abläufen etwas geändert werden sollte, habe es von der MFA trotz aller Bemühungen nur noch Gegenwehr gegeben. Jegliche Versuche, irgendwie zusammenzukommen, seien fehlgeschlagen, sodass eine Trennung unausweichlich war. Mit erheblichen Folgen für die Praxis.
Auch die zweite Referentin hatte bei der Praxisübernahme gedacht: „Wir springen da rein und machen weiter. Das hat gar nicht geklappt, als wir ein paar Neuerungen einführen wollten“, berichtete sie.
Aber warum ist Führung eigentlich so wichtig für gute Praxisabläufe?
- Sie hilft, festgelegte Ziele zu erreichen und gewünschte Verhaltensweisen oder Leistungen zu fördern
- Sie stellt sicher, dass Entscheidungen getroffen werden
- Damit Konflikte gelöst werden.
Und was sind die Aufgaben als Führungskraft?
- Die Praxis zu erhalten und gegebenenfalls für Wachstum sorgen
- Erwartungen und Interessen der Mitarbeiter zu erfüllen
- Dafür zu sorgen, dass rechtliche Vorgaben eingehalten werden
- Praxisorganisation und den Mitarbeitern aufzuzeigen, wie Ziele erreicht werden können
Unterscheiden kann man zwischen direkten und indirekten Führungsinstrumenten. Zu den direkten gehören zum Beispiel, Ziele zu vereinbaren, Aufgaben zu delegieren, Arbeiten zu kontrollieren, Feedback zu geben – positives wie negatives –, Teamarbeit zu fördern. Es gebe Kollegen, die jeden Morgen eine Teambesprechung machen, berichteten die Referentinnen. Dort können zum Beispiel Listen ausgelegt werden, die jeder abhaken muss, als Nachweis, dass er die Info gesehen hat. Beispielsweise, dass der neue Grippeimpfstoff eingetroffen ist.
Zu den indirekten Führungs- instrumenten zählten die Referentinnen unter anderem die Personalauswahl, Teamentwicklung, Kontroll- und Anreizsysteme, die Aufgabenverteilung (wer ist wofür zuständig?), Mitarbeitergespräche, Implementierung einer Fehlerkultur, Normen und Regeln aufzustellen und deren Kommunikation oder die Gestaltung der Arbeitsumgebung – zum Beispiel, eine gute Kaffeemaschine zu kaufen und Kaffee und Milch bereitzustellen.
Es ist auch nicht immer leicht, sich bewusst für einen bestimmten Führungsstil zu entscheiden. Alle haben ihre Vor- und Nachteile. Aber beide Referentinnen empfahlen unbedingt einen situativen Führungsstil, der den individuellen Reifegrad der Mitarbeiterin berücksichtigt.
Den einen richtigen Führungsstil gibt es nicht
„Den“ richtigen Führungsstil werde es nicht geben, dazu seien der Praxisalltag und die menschliche Natur zu komplex, waren sich die beiden Hausärztinnen einig. Sei der Reifegrad niedrig und die Mitarbeiterin nicht motiviert und fachlich schlecht ausgebildet, müsse der Führungsstil klar, aufgabenbezogen, dirigierend und kontrollierend sein.
Ist die Motivation hoch, aber die Ausbildung unzureichend, helfe eine klare, unterstützende und erklärende Führung. Bei hoher Kompetenz aber schwacher Motivation könne eine motivierende und wertschätzende Kommunikation helfen. Wer fachlich kompetent und auch noch motiviert sei, an den sollten vertrauensvoll Aufgaben delegiert werden und man könne ihn zielbezogen einsetzen.
„Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss genug Vernunft besitzen, um die Aufgaben den richtigen Leuten zu übertragen – und genug Selbstdisziplin, um ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen“, zitierten die Referentinnen den früheren US-Präsidenten Theodore Roosevelt.
Sie führten auch die Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Führungsstile auf. So führe eine autoritäre Kommunikation zu Unselbstständigkeit, nachlassender Motivation bis zur inneren Kündigung. Allerdings würden auch schnell Entscheidungen getroffen. Würde eher laissez faire mit den Mitarbeitern umgegangen, könne das auf die einen motivationsmindernd wirken, bei anderen allerdings Engagement und Initiative fördern und mache auf den ersten Blick erst einmal weniger Arbeit.
Alle Führungsstile haben Vor- und Nachteile
Ein kooperativer Führungsstil erfordere eine hohe soziale und fachliche Kompetenz des Chefs, der Chefin und verzögere Entscheidungen. Die Vorteile für die Mitarbeiter seien allerdings ein wertschätzender Umgang und die Unterstützung von eigenverantwortlichem Handeln. Beides wirke sich im Regelfall positiv auf die Motivation der Mitarbeiter aus und steigere somit die Leistungsbereitschaft.
Dann gebe es noch die fürsorgliche Variante, bei der es heiße: „Das ist doch kein Problem. Ich sehe zu, dass ich das geregelt bekomme. Diese Variante berge allerdings die Gefahr der Überbeanspruchung des Vorgesetzten, fördere unselbständige Mitarbeiter und biete diesen kaum Möglichkeiten, sich weiterzuentwickeln. Das könne zu Unzufriedenheit bei Arzt und MFA führen. Der Vorteil: es gebe wenig Diskussionen, eine einfache Struktur und fördere eventuell eine hohe Identifikation mit dem Vorgesetzten („auf den lasse ich nichts kommen“).
Wichtig sei bei der Teamführung auf jeden Fall, nicht alles auf eine Person zu setzen und bei Neueinstellungen lieber etwas länger zu suchen, bis man sicher ist, dass es klappen könnte. Alles andere würde zu viel Unruhe ins Team bringen.
- Den optimalen Führungsstil gibt es nicht
- Idealerweise sollten die unterschiedlichen Führungsstile situationsgerecht angewendet werden
- Effektive Führung entsteht in erster Linie durch Verhalten, nicht durch Methoden
- Frauen führen anders als Männer
- Führung muss authentisch sein
- Richtig loben und anerkennen ist nicht einfach. Wichtig ist eine wertschätzende Kommunikation
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